Introducción

El nuevo escenario planteado por la pandemia de COVID-19, nunca visto en la historia contemporánea, redefine el papel del liderazgo y las adaptaciones que se necesitan para afrontar situaciones desconocidas, en que el contexto laboral se extiende mucho más allá de la organización y las decisiones están permeadas, ya no solo por un entorno de competencia, sino por un hábitat más humano, en que también se involucra a la familia e inclusive al deseo solidario de persistencia de país.

Dentro de los los antecedentes próximos de esta investigación, se encuentran los estudios de Arceo (2020) y Enríquez García (2020), quienes especifican que la globalización ha generado cambios significativos en el alcance organizacional, en donde la economía basada en el conocimiento obliga a nuevos liderazgos no solo basados en competencias técnicas del “saber hacer”, sino también con amplias capacidades para poderse relacionar con las personas, motivándolas hacia un desarrollo de sinergias afines con una visión grupal que pueda asentarse en el empoderamiento y la transmisión constante de conocimiento e información.

Paralelamente, el trabajo de Gómez González et al. (2020) muestra las nuevas características del liderazgo moderno, que son comunes a Mejía Espitia (2017) y Manzano et al. (2019), como la astucia y la creatividad, indicando que solo su aplicabilidad eficiente puede transformar esas cualidades en resultados efectivos para la organización. El liderazgo reciente hace cierta la frase que “la teoría, en muchas ocasiones, no es aplicable a la práctica”, pues existe la necesidad primaria de conocer y analizar la cultura, los negocios, los procesos, las inversiones, las tecnologías empleadas, las personas, la calidad y a los clientes para relacionar y corregir los objetivos, misión y valores de las corporaciones. La visión de sistema y la correlación entre todos sus engranajes pasan a ser parte de un líder integral que necesita sumergirse en la organización para poder ser transformador e impactar a través del conocimiento profundo de la estrategia y su relación con una visión cada vez más adaptativa.

La situación que afronta la humanidad hoy necesita liderazgos con todas las características citadas y, además, con base en Heifetz y Laurie (2000), requieren poder ayudar a la colectividad para que afronte su contexto mediante el cambio como herramienta, pues los retos habituales siguen y hay que sumar a estos la desorientación, el miedo, el confinamiento, la autoprotección del núcleo familiar, el control de emociones, el impacto que supone un trabajo obligatorio remoto. La virtualidad como herramienta de toma de decisiones junto con la valentía por encima del desasosiego, que tienden a equilibrarse a través de una característica fundamental que rige al nuevo liderazgo es la adaptabilidad resiliente (Mendoza, 2020), que no solo entienda a colaboradores y clientes, sino que también proteja el rendimiento económico empresarial de una forma firme y racional, otorgue prioridad a la misión, buscando nuevas oportunidades de negocio, tome medidas decisivas oportunas, domine la narración, siendo transparente sobre la realidad actual, pero que a su vez sepa dibujar escenarios futuros convincentes que inspiren a sus colaboradores a perseverar y no olvidar la visión a largo plazo, anticipándose a nuevos modelos de negocio que, probablemente, surjan y busquen en la innovación el sello que defina a su empresa futura.

El nuevo líder agrupa la toma de decisiones ganando velocidad y firmeza sin permitir que la incertidumbre genere parálisis; categoriza las fuentes de financiación teniendo en cuenta aportaciones de capital social y líneas de crédito no utilizadas; articula los diferentes escenarios, escalando desde el más leve al más severo; predice el impacto financiero, protegiendo la rentabilidad y liquidez de la compañía; define qué productos, servicios, segmentos de clientes, líneas de negocio o empleados son los más críticos para un buen flujo de caja frente a diferentes contextos; identifica de cuáles capacidades dispone la organización para influir en los resultados financieros, reduciendo gastos discrecionales o congelando contrataciones y, fundamentalmente, ajusta las decisiones al propósito organizacional, pues es el punto donde la cabeza y el corazón se unen dando sentido y autenticidad a la propia transformación, además de movilizar hacia un mismo camino todo el flujo organizacional (Halawi et al., 2020).

Esta nueva crisis global se desarrolla en tres marcos temporales que se deben tener en cuenta a la hora de asignar recursos:

a. Responder – Afrontar la situación actual y asegurar la continuidad.

b. Recuperarse – Aprender de la experiencia y que esta genere una mayor fortaleza.

c. Prosperar – Prepararse para dar forma a su nueva realidad, generando valor añadido a través de un impacto social positivo.

El líder resiliente y adaptativo se caracteriza por la empatía, teniendo en cuenta el lado humano de la crisis, donde la prioridad, además de los acreedores, clientes e inversores es el propio colaborador, asegurando su salud, su seguridad, además de un bienestar económico suficiente, mediante la protección del rendimiento financiero.

Del panorama anteriormente mencionado nace el criterio de esperanza y conveniencia aplicado a este artículo con el objetivo de analizar la relación el impacto de la pandemia COVID-19 respecto al liderazgo adaptativo prevalente en una organización del sector eléctrico colombiano, para calibrar si ésta cuenta con las capacidades y herramientas estratégicas necesarias para amortiguar el impacto de la crisis producida y permita que la organización se fortalezca, aprovechando posibles oportunidades, durante y después de ella.

Según el criterio de esta investigación, y teniendo en cuenta a Balázs et al. (2020); Torres y Arroyo (2020) y Vanegas-Sáenz et al. (2020), el liderazgo de la sociedad estudiada no solo se enfrenta a los efectos del COVID-19, sino a la visualización de la sociedad colombiana de acuerdo con un pensamiento sistémico y holístico totalmente integrador, que tenga en cuenta aspectos tan propios como la desigualdad, la escasa participación en la construcción comunitaria de una sociedad cada vez más individualizada en que se valoran las emociones “buenas” y se estigmatizan el miedo y la tristeza, el postconflicto y su enraizamiento social sumados con todas las estrategias dirigidas a conservar puestos de trabajo y a la propia supervivencia organizacional.

A continuación, se presenta una revisión de la literatura, que tiene la intención de acercar al lector al concepto de liderazgo adaptativo a través de la teoría de escalafones superiores y de la contextualización del entorno VUCA, haciendo énfasis en cómo este estilo de dirección puede transformar a una organización. En este orden de ideas, se sitúa el efecto de la pandemia COVID-19 en las condiciones laborales y económicas tanto de la organización motivo de estudio como de la economía colombiana en su totalidad, presentándose al trabajo remoto como medida de protección frente a la urgencia sanitaria expuesta por el nuevo tipo de coronavirus.

Revisión de la literatura

Aproximación al liderazgo adaptativo

Teoría de los escalafones superiores

Para establecer la importancia del liderazgo adaptativo en la calidad de toma de decisiones es importante mencionar a Hambrick y Mason (1984) y su teoría de los escalafones superiores, que se basa en las imperfecciones y límites humanos de los directivos, pero también sostiene que los resultados organizacionales son un reflejo de las características de los equipos de alta dirección y de su influencia en la calidad de las decisiones estratégicas (Cannella y Shen, 2001). Además, según Hambrick (2007) los rasgos que definen a los integrantes de una cúpula directiva explican que un 5% y un 20% de la rentabilidad organizacional, dependiendo del rango de libertad que puedan brindar el sistema institucional y la propia cultura corporativa.

Por eso la relevancia de analizar el nivel de incertidumbre en situaciones de gran complejidad y la adaptación o, como lo denominan Finkelstein y Hambrick (1990): la integración de los altos ejecutivos a la ambigüedad, confusión y sobrecarga de información. La teoría de los escalafones superiores sostiene que el comportamiento del equipo directivo en situaciones de gran desequilibrio tiende a tomar decisiones basadas en la calidad y no en la optimización económica, es decir más conductuales que técnicas (Hambrick y Mason, 1984), de ahí la relevancia del estudio del comportamiento de los directivos como elemento diferenciador pues del dominio e integración de sus dimensiones cognitivas y técnicas dependerá su grado de efectividad en la decisiones tomadas.

Enfoque adaptativo del liderazgo a través de la contextualización entorno VUCA

Esta orientación aparece a través de Ronald A. Heifetz (1994) quien público junto a Alexander Grashow y Martin Linsky un libro titulado “La práctica del liderazgo adaptativo”. El mundo del siglo XXI plantea constantes desafíos y el COVID-19 no deja de ser una situación novedosa que necesita soluciones no implementadas hasta ahora, es decir, exige un tipo de liderazgo capaz de ajustarse al nuevo contexto para encontrar medidas adaptativas a través de conductas nuevas e innovadoras.

Siguiendo lo anterior, es posible indicar que, en este nuevo mundo, según Taleb (2009), no tenemos que evitar la contingencia, la fluctuación y el caos, sino que hemos de servirnos de ello. Este autor nos da pie para introducir otro concepto que caracteriza a las organizaciones de la actualidad relacionándolas con el tipo de liderazgo adaptativo y es el entorno VUCA, que surge inicialmente para referirse al ambiente inestable, lleno de conflictos, que supuso la guerra fría entre Estados Unidos y la Unión Soviética en la década de los 90 y al entorno posterior a los ataques del 11 de septiembre de 2001 a las torres gemelas en Nueva York.

VUCA es un acrónimo inglés que reúne las características, cada vez más impredecibles, del mundo actual: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (en inglés: Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity) y que fue adaptada al entorno organizacional a partir de la crisis económica surgida entre 2007 y 2008 para dar respuesta a los cambios rápidos en las condiciones de los mercados económicos a escala global, que crean dinámicas disruptivas a las que hay que dar respuesta de una forma poco burocratizada y ágil.

El término volatilidad (V) hace referencia a los cambios constantes e impredecibles de múltiples variables del mundo en el que vivimos, por ejemplo: en Colombia, el desplome de los precios de sus materias primeras básicas (carbón, petróleo, entre otras) en cuestión de días, como repercusión de la lucha mundial contra el COVID-19 y el impacto negativo que eso supondrá sobre su Producto Interno Bruto (PIB). La incertidumbre o ausencia de certeza (U) es el segundo término y un claro ejemplo es la pandemia del COVID-19 ¿cómo prever y actuar frente a este tipo de escenarios? La C alude a la complejidad y un ejemplo puede ser el conflicto armado vivido en Colombia por casi 50 años, que se saldó con más de 9 millones de víctimas, o también a situaciones a nivel mundial como el envejecimiento de la población, el cambio climático, la desigualdad social o la reducción de la oferta laboral. La ambigüedad (A) es el último término y hace referencia a que no existe una única definición o interpretación para contextualizar e ilustrar la realidad actual, por ejemplo, el posicionamiento de los grandes líderes políticos frente a la crisis surgida por el COVID-19.

El mundo ha dejado de ser un espacio resuelto a través de soluciones técnicas, únicas y permanentes convirtiéndose, según Xie et al. (2012), además de Torres y Arroyo (2020), en un universo en el cual no se sabrá el resultado de la decisión que se adopte por ser la primera vez que se emplee. Por eso, la persona que dirija en ese momento tendrá que ejercer un liderazgo adaptado a los nuevos escenarios generados por sus propias decisiones. Las principales condiciones que caracterizan a un líder para poder tratar un entorno VUCA, siguiendo a Gutiérrez Celis (2019) son (tabla 1):

Transformar a una organización mediante un liderazgo adaptativo

No es posible levantar muros de contención contra la competencia global, las restricciones energéticas, el cambio climático o la inestabilidad política, el liderazgo en situaciones de crisis, como afrontar el reto inédito que supone el COVID-19, requiere no solo de una fase de emergencia inicial, sino de una adaptación constante que busque sobresalir dentro de una nueva realidad que se transforma y requiere respuestas de conservación, pero también de reinvención. Es prioritario promover la adaptación aceptando el desequilibrio como una parte integral de este nuevo escenario internacional, en que el liderazgo debe fomentarse en todos los niveles de la organización, buscando cambiar las formas habituales de trabajar, no dudando en la toma de decisiones que favorezcan al grupo independientemente de su alcance o de sí organizacionalmente algunas de sus partes tienen que desaparecer (Clough, 2020).

Este nuevo liderazgo no solo fundamenta sus medidas basándose en el análisis, en la articulación o en la rigurosidad, sino también en el riesgo que supone alinear estrategia con improvisación y parte de lo que llamaremos arte experimental, que utiliza la empatía junto con altas destrezas adaptativas teniendo en cuenta las mejores prácticas de hoy, pero también la proyección de las experiencias futuras para seguir creciendo, considerando, además, los cambios del entorno y sabiendo distinguir entre lo esencial y lo prescindible (Ali et al., 2020).

La pandemia COVID-19 y su efecto sobre las condiciones de trabajo en la organización del sector eléctrico en Colombia

Efecto de la crisis sanitaria por COVID-19 sobre la economía colombiana

A través del Banco Mundial (2020) se conoce que la proyección de crecimiento que, en el caso de Colombia se estimaba en un 3,6% para este 2020, pase a ser una previsión negativa del - 2% debido a los efectos del COVID-19 sobre la desaceleración económica, generando la peor contracción del país en su historia, superando la recesión de 1999 considerada la más profunda, que llegó a un 4,2%.

Es importante destacar que, en este momento, los esfuerzos económicos están centrados en el fortalecimiento de los sistemas de salud y en la mitigación de la contingencia económica, frente a los sectores sociales más vulnerables que garanticen, en primera instancia, el funcionamiento de un programa alimentario y subsidios para contrarrestar el pago de arriendos y servicios públicos. La economía colombiana asumirá los desafíos propuestos por el COVID-19 en dos escenarios diferentes: el primero es la estabilización de la inflación y el otro es poder sanear las cuentas nacionales como el déficit fiscal, el déficit en cuenta corriente, la alta tasa de desempleo y el índice creciente del trabajo informal en el país, cercano al 50%.

Por último, hay que destacar la preocupante noticia de que el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) registrara, en marzo de 2020, una reducción de 1,5 millones de personas ocupadas en el país frente a los datos de ese mismo mes en 2019, además, según Garavito-Acosta et al. (2020), el 85% de las empresas en Colombia tienen recursos en caja para un máximo de dos meses y, después de esto, su único camino es la quiebra y la consecuente eliminación de puestos de trabajo. En el mercado laboral hay 11 millones de personas susceptibles de perder sus ingresos y el único recurso para estas personas será que el Estado subsidie sus necesidades de una directamente.

Trabajo en casa como medida de protección del empleo en Colombia por el estado de emergencia COVID-19: efecto sobre la organización del sector eléctrico colombiano

La aparición imprevista de la pandemia por COVID-19 ha abierto una ventana de oportunidad para que muchas organizaciones creen un nuevo escenario en que el trabajo en casa se convierta en una política empresarial, que ayude a mejorar tanto su gestión integral como su propia estructura haciéndola más dúctil, aplanada e independiente. También, es cierto que este nuevo escenario tan improvisado genera grandes retos adaptativos (Polanco Zevallos y Marroquin Paredes, 2020), pues todo cambio empieza con el deseo de una transformación organizacional de fondo que implica una evolución cultural vinculada al compromiso corporativo. En este punto, es sensato preguntar: ¿es posible generar un cambio tan disruptivo sin la elaboración de un proyecto estratégico previo que pueda reducir posibles riesgos, sin una planificación que revise las buena prácticas, sin una sensibilización previa, sin un diagnóstico inicial profundo que genere una autoevaluación de la propia organización y sin una prueba piloto? La respuesta es sí, abordando este desafío adaptativo a través de una respuesta ágil que disminuya la incertidumbre, ya que su gestión es un factor crítico dentro de una administración que quiere considerarse eficaz (Castillo Mantilla y Verdezoto Flores, 2020).

Varias investigaciones (Nohria y Berkley, 1994; Fradette y Michaud, 1999; Tolentino et al., 2014; Vásquez Alape et al., 2020) explican que las acciones presentes que pueda emprender una sociedad la pueden arruinar en un futuro, pues las iniciativas de cambio no son algo estereotipado y necesitan adaptaciones a cada realidad. Llegados a este punto es justo preguntarse ¿qué acciones tendría que haber tomado la organización motivo de estudio para reducir el efecto de incertidumbre provocado por el COVID-19? ¿En qué debe basarse su cambio para poderlo considerar robusto? Desde la perspectiva de la investigación, tener una visión realista de la situación, anticipándose en la decisión de trabajo en casa al periodo de confinamiento obligatorio decretado por el gobierno colombiano ya fue un acierto, que generó seguridad organizacional. Un segundo factor importante que redujo el entorno fluctuante fue que, estratégicamente, se desarrollaron diferentes escenarios de futuro estableciéndose otros puntos de activación para no perder en ningún momento impulso, también y, teniendo en cuenta a Cutipa et al. (2020), la organización motivo de estudio utilizó creativamente el componente comunicación para seguir vigente entre sus clientes ofreciéndoles diferentes opciones de pago y servicios nuevos., es decir, buscando adaptación a otras realidades y no solo a la suya. El tercer componente que impactó y sigue impactando positivamente en el cambio, es que la visión que estuvo por encima de la inmediatez y el cortoplacismo, fueron los valores corporativos clave, tales como la prevención, la planificación y la responsabilidad, poniéndose el foco en las personas y alineándolas con la estrategia que requiere esta nueva situación. La organización motivo de estudio, de acuerdo con Barbosa (2020), posee una cultura estratégica que antes no tenía y que ha envuelto efectivamente no solo el cambio, sino también el compromiso y la adhesión organizacional a esta. Además, según la percepción de los investigadores, se ha atendido bien el cambio estructural que ha supuesto trabajar en casa balanceándolo con el impacto en las diferentes áreas de negocio a través decisiones ágiles adaptadas a la nueva realidad. Por todo lo anteriormente expuesto y aludiendo las exploraciones de Milliken (1987), Clampitt y Williams (2005), González-Pérez (2017), Álvarez et al. (2018), Fuentes (2020) y Castañeda Bohn (2020), la organización motivo de estudio, sin tener la capacidad de predecir con absoluta precisión el cambio, sí ha sabido gestionarlo con éxito, venciendo, al menos en gran parte, la resistencia organizacional y adaptándose así al nuevo escenario marcado por el COVID-19. Los tres factores clave de este proceso han sido la capacidad adaptativa organizacional influenciada por su tipo de liderazgo, la agilidad en la toma de decisiones y la información brindada respecto al proceso de cambio organizacional (Sánchez, 2020).

Metodología

Diseño de la investigación

El objetivo de este artículo es analizar, en el seno de una organización del sector eléctrico colombiano, cómo la pandemia por COVID-19 ha promovido un estilo de liderazgo adaptativo y la relación entre ambas variables. El diseño no experimental elegido se aplicará de forma transversal, además, considerando que el tema de estudio tiene un suficiente sustento teórico, se procederá a realizar una investigación de tipo correlacional/causal, analizando todas las variables y cómo estas se relacionan en un tiempo determinado. Las variables son: la pandemia por COVID-19 y el liderazgo adaptativo prevalente en la organización del sector eléctrico colombiano motivo de estudio.

Operacionalización de variables

Variable independiente: pandemia COVID-19

Definición conceptual: crisis de salud global que ha afectado las condiciones de vida, laborales y no laborales del mundo tal y como lo conocemos actualmente, además de la sostenibilidad de muchas organizaciones (definición propia).

Definición operacional: considerar la percepción sobre el impacto de las medidas tomadas por la organización motivo de estudio respecto a la pandemia por COVID-19 con los 100 colaboradores y los 13 directivos en sus condiciones laborales y cómo estas han afectado sus contextos diarios, conocer la percepción que tienen sobre la sostenibilidad organizacional. La dimensión tratada en esta variable es el efecto sobre condiciones laborales y diarias.

Variable dependiente: liderazgo adaptativo

Definición conceptual: aptitud para abordar, gestionar e influenciar durante un desafío adaptativo, sin precedentes, movilizando a las personas para que lo afronten individual y colectivamente (Heifetz, 1994).

Definición operacional: analizar sobre la base de la percepción de los 100 colaboradores y los 13 directivos de la organización de estudio del sector eléctrico colombiano si el tipo de liderazgo ejercido ha sido adaptativo, además de cómo ha influido en el ajuste a los cambios ocasionados por la pandemia COVID-19 en toda la organización. Las dimensiones tratadas en esta variable son: 1) abordar un desafío adaptativo, 2) gestionar un cambio adaptativo, 3) influir durante un reto adaptativo.

Enfoque de la investigación

El presente artículo está diseñado bajo el planteamiento metodológico del enfoque cuantitativo, puesto que este es el que mejor se adapta a las características y necesidades de la investigación. Bryman (2004 p. 735) lo define como aquel que estriba en conocimiento objetivo y un proceso razonado de prueba a través de hipótesis formuladas desde un inicio, junto con un proceso de cálculo y análisis estadístico inferencial.

Con base en la formulación del objetivo del artículo de investigación que es analizar la relación e impacto de la pandemia COVID-19 respecto al liderazgo adaptativo prevalente en una organización del sector eléctrico colombiano, es posible considerar que las herramientas más adecuadas para poderlo desgranar son las pertenecientes a un enfoque cuantitativo, pues la recolección y el análisis de datos cuantitativos, así como su integración y discusión conjunta, podrán trazar implicaciones lógicas, además de deducciones que lleven a un mejor entendimiento del problema y de una mejor solución, ya que se pretende explicar una realidad social vista desde una configuración externa y objetiva buscando la exactitud en las mediciones e indicadores con el fin de generalizar sus resultados a poblaciones o situaciones amplias (Soriano Rodríguez, 2015; Gómez, 2006).

Población, muestra y muestreo

La población objeto de estudio es el personal vinculado a la organización analizada que está trabajando en casa por la pandemia COVID-19, 113 personas que cumplen con todos los criterios de inclusión y que, en este caso concreto, también configurarán la muestra, es decir coincidirán.

Técnicas e instrumentos de recolección

En esta investigación utilizaremos la encuesta electrónica como técnica principal, a través de cuestionario, que operan a modo de instrumento para la recolección de datos. Atendiendo a la temporalidad, será sincrónica o seccional referida a un momento concreto del tiempo, buscando reflejar la situación organizacional en un instante dado, según la muestra seleccionada será maestral y de opinión por la naturaleza de las preguntas. Los cuestionarios empleados están conformados por preguntas cerradas, con respuestas de tipo opción múltiple y bivariada: sí y no.

La escala Likert utilizada en este estudio tendrá alguna variación respecto a la original, pues se eliminará el punto medio neutral, buscando el acuerdo o desacuerdo en la respuesta a la pregunta formulada de una forma más polarizada, de igual forma se mantendrá la simetría entre el número de categorías positivas y negativas.

Los puntajes, que son los valores que se les asignarán a los indicadores constitutivos como opciones de respuesta, se obtendrán al sumar los valores obtenidos respecto a cada dimensión. El puntaje mínimo resultará de la multiplicación del número de ítems por 1 y el máximo de la multiplicación del número de ítems es por 5. La puntuación se considerará alta o baja respecto al puntaje total, este último dado por el número de ítems o afirmaciones sumadas.

Técnicas y procesamiento de datos

Las técnicas utilizadas en este trabajo de investigación para procesar los datos serán la estadística descriptiva e inferencial paramétrica y la herramienta para su proceso será el programa estadístico SPSS, además, el criterio de agrupación ha sido discutido con diversos expertos estableciéndose el siguiente que es muy utilizado en la gestión de proyectos (tabla 2):

Validez y confiabilidad de los instrumentos utilizados en el artículo

El cuestionario fue diseñado priorizando la validez a través de un grupo de expertos con amplia experiencia docente e investigativa y conocimiento sobre el tema de exploración (Escobar-Pérez y Cuervo-Martínez, 2008) y la fiabilidad a través del coeficiente Alfa de Cronbach, obteniéndose un resultado de 0,934 que, según Merino-Soto (2016), es una muy buena confiabilidad para seguir con el uso del instrumento.

Hipótesis

Hipótesis nula: H0: r (xy) < 0.10; sig.> 0,05

H0 La situación de confinamiento por COVID-19 no se relaciona con la percepción de prevalencia de un liderazgo adaptativo organizacional por parte de los trabajadores.

Hipótesis alterna: H1: r (xy) > 0.10; sig. < 0,05

H1 La situación de confinamiento por COVID-19 se relaciona con la percepción de prevalencia de un lid

Resultados

El primer paso fue comprobar la normalidad de ambas variables para poder utilizar estadística paramétrica con el siguiente resultado (tabla 3).

Para dar respuesta al objetivo planteado que es analizar el impacto y la relación de la pandemia COVID-19 con el liderazgo adaptativo de una organización del sector eléctrico colombiano inicialmente se recabó la percepción corporativa de ambas variables con los siguientes resultados globales y desglosados por género (tablas 4 y 5; figuras 1 y 2).

El 7,96% (9) de las personas encuestadas consideran que la adaptación a un trabajo remoto debido a la pandemia COVID-19 ha sido aceptable, un 15,04% (17) personas creen que ha sido muy fuerte y el 76,99% (87) personas restantes que ha sido fuerte.

El 3,50% (4) personas encuestadas consideran que el tipo de liderazgo adaptativo percibido es aceptable, el 46,90% (53) personas que es muy fuerte y el 49,60% (56) personas restantes que es fuerte.

El 41,51% (22) de las mujeres encuestadas piensan que el tipo de liderazgo adaptativo prevalente en la organización motivo de estudio es fuerte y el 58,49% (31) restante que es muy fuerte; en contrapartida el 56.67% (34) de los hombres encuestados consideran que el liderazgo adaptativo percibido es fuerte, el 36,66% (22) que es muy fuerte y el 6,67% (4) restante que es aceptable. Teniendo en cuenta a Hoerudin (2020), y según criterio de la propia investigación, la capacidad del líder adaptativo de trasladar su ser emocional de una forma ecuánime al plano laboral ha sensibilizado mejor al género femenino que al masculino en la percepción del tipo de liderazgo prevalente en la empresa motivo de estudio.

El 79,24% (42) de las mujeres encuestadas piensan que su adaptación a las nuevas condiciones laborales por la pandemia COVID-19 es fuerte, el 16,99% (9) que es muy fuerte y solo el 3,77% (2) que es aceptable. Por su lado, el 75% (45) de los hombres sienten una adaptación fuerte a las nuevas condiciones laborales, el 13,3% (8) muy fuerte y el 11,67% (7) restante que es aceptable. Teniendo en cuenta a Milliken (1987); Clampitt y Williams (2005); González-Pérez (2017); Álvarez et al. (2018); Fuentes (2020) y Castañeda Bohn (2020), el género femenino ha tenido una mejor adaptación al cambio que el masculino.

Resultados y discusión

Pandemia COVID-19

El 100% de los participantes (113 personas) sienten que su trabajo contribuye al logro de objetivos organizacionales trabajando en casa; el 95,57% (108 personas) están seguros que el trabajar en casa les permite seguir aportando ideas para la mejora continua y la innovación; el 92,92% (105) de las personas encuestadas creen que ahorran dinero y tiempo trabajando en casa al no tener que desplazarse; el 89,38% (101personas) piensan que el nivel de ruido, confort y ventilación del área de trabajo en casa son adecuados; el 68,14% (77 personas) suponen que su nivel de salud ha mejorado trabajando en casa y, por último, el 61,94% (70 personas) consideran tener más tiempo libre trabajando en casa que haciéndolo presencialmente.

Relación entre liderazgo adaptativo y sus diferentes dimensiones Abordar un desafío adaptativo

El 99,11% (112 personas) consideran que las decisiones tomadas por la organización frente a la pandemia COVID-19 intentan anticiparse a situaciones futuras; el 99,11% (112 personas) están convencidos que la respuesta organizacional frente a la pandemia COVID-19 ha sido positiva; el 97,34% (110 personas) afirman que las decisiones organizacionales frente a la pandemia COVID-19 han tenido en cuenta fortalezas internas y oportunidades externas; el 95,57% (108) de las personas encuestadas afirman que su líder cree que la diversidad de criterios enriquece a la organización y, por último, el 91,15% (103) de los encuestados creen que su líder es flexible respecto a la norma y sus posibles modificaciones.

Gestionar un cambio adaptativo

El 98,23% (111personas) sienten que las decisiones organizacionales tomadas frente a la pandemia COVID-19 han buscado dar claridad corporativa; el 95,57% (108 personas) están satisfechos con la asertividad mostrada por su líder y jefe inmediato cuando se comunican con él, además, también consideran que la periodicidad y los canales utilizados son los adecuados; el 94,69% (107 personas) destacan que la organización motivo de estudio tiene suficiente capacidad adaptativa como para superar la crisis provocada por la pandemia COVID-19; el 91,15% (103) de los encuestados afirma que su líder le deja afrontar situaciones de conflicto para potenciar sus capacidades y adquirir nuevas habilidades; el 91,15% (103 personas) creen que su líder desarrolla su creatividad y sus capacidades de innovación y, por último, el 91,15% (103 personas) están convencidos que su líder los apoya emocionalmente y los ayuda cualquier proceso de adaptación.

Influir durante un reto adaptativo

El 98,23% (111 personas) están convencidas que su líder ha sabido adaptarse a la modalidad de trabajo en casa; el 96,40% (109 personas) afirman que la pandemia COVID-19 ha afectado la liquidez organizacional, pero que esta cuenta con estrategias adecuadas para seguir creciendo; el 93,80% (106) de los encuestados piensan que su líder potencia sus capacidades mediante preguntas que le representan un reto; el 90,26% (102) de los encuestados consideran a su líder como un mentor; el 90,26% (102 personas) creen que tienen una relación más horizontal que jerarquizada con su líder; el 88,49% (100 personas) están convencidas que su líder le permite errores para poderse aproximar a la solución de un problema difícil y, por último, el 87,61% (99 personas) están seguras de que la organización motivo de estudio es suficientemente madura y resiliente para superar la crisis provocada por la pandemia COVID-19.

Análisis reflexivo tres dimensiones liderazgo adaptativo

Considerando las investigaciones en el tema (Heifetz y Laurie, 2000; Mejía Espitia, 2017; Manzano et al., 2019; Gómez González et al., 2020), la organización motivo de estudio ha abordado el desafío adaptativo presentado por el contexto COVID-19 de forma satisfactoria al anticiparse en su decisión de trabajo en casa, afrontando con una respuesta ágil el marco de incertidumbre establecido, reduciendo el entorno fluctuante mediante el desarrollo de estrategias que han visualizado diferentes escenarios de futuro con diversos puntos de activación, que han logrado evitar la pérdida de vitalidad empresarial (Clough, 2020), a la vez han colocado a las personas como eje focal, alineándolas con la estrategia que requería esta nueva situación. En este orden de ideas, el liderazgo ha conseguido concretar su papel de gestionar el cambio de hábitos y el riesgo que significaba pasar de un trabajo presencial a otro en casa, sabiendo mantener la motivación de sus colaboradores a través de seis factores clave que influyeron durante este reto adaptativo: la flexibilidad, el desarrollo de la creatividad y la capacidad para innovar de sus integrantes, aceptar la diversidad de criterios junto con la tolerancia al error, el apoyo emocional como sustrato resiliente, una relación horizontal poco jerarquizada y la mentoría como elemento de desarrollo e integración (Heifetz et al., 2009). La organización motivo de estudio ha buscado la innovación en su gestión con menos trámites y agilidad, la innovación mediante equipos de trabajo multidisciplinares muy jóvenes y osados para la creación de servicios que asumieran la función de sustituir con un nuevo ADN la posible obsolescencia interna, la creatividad a través del entrelazamiento de diferentes áreas para potenciar proyectos útiles dentro de un marco de sostenibilidad con una estructura organizacional más entretejida a nivel de compromiso, flexible y empoderada, pues los retos adaptativos necesitan fluidez.

La correlación entre la pandemia por COVID-19 y el liderazgo adaptativo genera el siguiente resultado (figura 3): la significación bilateral es 0,000 y el coeficiente de correlación de Pearson (r= 0,518), que demuestra el grado de asociación entre las dos variables, a su vez, significa a través del modelo de regresión lineal que el coeficiente de determinación es r2= 0,268, siendo la proporción de varianza compartida entre ambas variables. Se interpreta este resultado como que un 27% del liderazgo adaptativo se pronostica, explica o es inferido a través de la pandemia COVID-19 en su variable completa.

Al tomar la variable independiente (pandemia por COVID-19) como predictora o explicativa del liderazgo adaptativo tendremos que un 73% (1-0,27) del liderazgo adaptativo queda sin explicar. A este valor (0.73) se le denomina coeficiente de no determinación o coeficiente de alienación y se define como 2 1 xy – r.

Analizando los resultados, se identifica una relación moderada y positiva entre pandemia por COVID-19 y liderazgo adaptativo, es decir que las nuevas condiciones laborales establecidas por la urgencia sanitaria impactan en un 27% sobre el liderazgo adaptativo prevalente. A mayor tiempo e impacto de la pandemia COVID-19 sobre las condiciones de trabajo, se podrá identificar un aumento proporcional en el liderazgo adaptativo de los directores de la empresa del sector eléctrico estudiado.

Pruebas de hipótesis

Nivel de significancia o riesgo

El nivel de significancia utilizado en el diseño correlacional/causal es a = 0,05; ya que en las investigaciones en Ciencias Sociales es el más adecuado (tabla 6).

Teniendo en cuenta a Sánchez-Bruno y Del Rosal (2005) obtenemos la siguiente correspondencia (tabla 7):

Decisión estadística

El coeficiente de correlación obtenido 0,518 se halla en el intervalo de 0,50 a 0,74 articulándose una correlación positiva moderada entre las variables pandemia COVID-19 y liderazgo adaptativo. Dado que el valor p (sig. bilateral) es menor (0,000) que el nivel usual de significación de 0,05, se rechaza la hipótesis nula H0 y se acepta la hipótesis alterna H1: la situación de confinamiento por COVID-19 se relaciona con la percepción de prevalencia de un liderazgo adaptativo organizacional por parte de los trabajadores.

Discusión

Con base en el marco teórico se confirma que la organización motivo de estudio ha afrontado exitosamente el reto adaptativo que supone el cambio de una modalidad laboral presencial a otra remota (Polanco Zevallos y Marroquin Paredes, 2020), es decir, que las decisiones organizacionales adoptadas de una forma prematura han reducido la sensación de fluctuación a través de una adecuada comunicación (Cutipa et al., 2020), que ha impactado en las personas como elementos primordiales del foco organizativo y de la cultura estratégica corporativa (Barbosa, 2020), venciendo la resistencia organizacional a través de decisiones robustas y bien argumentadas al igual que con un apoyo continuado sobre las necesidades individuales (Sánchez, 2020).

Asimismo, se ratifica la sensación organizacional de poseer un liderazgo adaptativo no solo basado en competencias técnicas (Arceo, 2020; Enríquez García, 2020), sino con amplias capacidades creativas, de entereza y de aptitud en la toma de decisiones estratégicas (Cannella y Shen, 2001), mostrando un extenso conocimiento de la organización y de sus procesos (Mejía Espitia, 2017; Manzano et al., 2019; Gómez González et al., 2020). Es decir, un liderazgo integral con una amplia visión transformadora (Clough, 2020) y de gestión del cambio (Heifetz y Laurie, 2000) capaz de acompañar al colaborador en el reto que supone una rápida adaptación a las nuevas condiciones laborales en función de su capacidad predictiva (Finkelstein y Hambrick, 1990) e interacción (Chatterjee y Hambrick, 2007), percibiendo a la fluctuación y al caos como una oportunidad (Taleb, 2009) y al entorno VUCA como la dinámica disruptiva ideal para afrontar la nueva realidad COVID-19. Esto en consideración de los cambios contextuales y sabiendo distinguir entre lo fundamental y lo que puede esperar (Ali et al., 2020). Por último, es importante tener en cuenta que, para la organización motivo de estudio, este ha sido el mejor año de los últimos siete desde el punto de vista de su rentabilidad.

Conclusiones

El 92,3% (104) de los trabajadores encuestados consideran que su adaptación a las nuevas condiciones laborales de trabajo en casa provocadas por la pandemia por Covid 19 ha sido fuerte o muy fuerte lo que robustece el tipo de liderazgo adaptativo prevalente en la organización motivo de estudio, ya que 99,11% (112) de las personas encuestadas consideran que la decisiones corporativas tomadas frente a la pandemia por COVID-19 han intentado anticiparse a situaciones futuras, el 98,23% (111) están convencidos que su líder ha sabido adaptarse a la modalidad de trabajo en casa, el 98,23% (111) sienten que las decisiones organizacionales tomadas frente a la pandemia COVID-19 han buscado dar claridad corporativa o el 94,69% (107) destaca que la organización motivo de estudio tiene suficiente capacidad adaptativa como para superar la crisis provocada por la pandemia por COVID-19, características clave de una organización flexible y adaptativa.

El 96,46% de los trabajadores encuestados creen que el tipo de liderazgo ejercido para hacer frente a la pandemia por COVID-19 ha sido adaptativo. Por género, se destaca que el 58,49% (31) de las mujeres que participaron en la investigación tienen una percepción muy fuerte de liderazgo adaptativo frente al 36,66% (22) de los hombres.

Las cinco características de un liderazgo adaptativo según Heifetz, Grashow y Linsky (2009) se ven reflejadas de una forma categórica en la organización del sector eléctrico motivo de estudio. Primero, el liderazgo a través de preguntas y aproximaciones adaptativas: el 93,80% (106) de los encuestados piensan que su líder potencia sus capacidades mediante preguntas que le representan un reto; el 88,49% (100) están convencidos que su líder le permite errores para poderse aproximar a la solución de un problema difícil. Segundo, liderazgo a través de exposición a situaciones estresantes e incremento de capacidades: el 85,85% (97) están seguros de que su líder les presenta retos con diferentes niveles de estrés para incrementar sus capacidades y competencias. Tercero, liderazgo a través de la desorientación en búsqueda de creatividad e innovación, fortalecimiento de relaciones: el 91,15% (103) creen que su líder desarrolla su creatividad y sus capacidades de innovación; el 91,15% (103) están convencidos que su líder los apoya emocionalmente y los ayuda cualquier proceso de adaptación; el 90,26% (102) de los encuestados consideran a su líder como un mentor; el 90,26% (102) creen que tienen una relación más horizontal que jerarquizada con su líder. Cuarto, liderazgo a través de confrontación y adaptación: el 98,23% (111) están convencidos que su líder ha sabido adaptarse a la modalidad de trabajo en casa; el 91,15% (103) de los encuestados afirma que su líder le deja afrontar situaciones de conflicto para potenciar sus capacidades y adquirir nuevas habilidades. Quinto, liderazgo a través de la flexibilidad: el 95,57% (108) de las personas encuestadas afirman que su líder cree que la diversidad de criterios enriquece a la organización y el 91,15% (103) de los encuestados creen que su líder es flexible respecto a la norma y sus posibles modificaciones.

La organización motivo de estudio ha de considerar que estrategias utilizar para contrarrestar argumentalmente al 66,37% (75) de las personas encuestadas que consideran que la pandemia por COVID-19 puede afectar el modelo de negocio que tiene actualmente la compañía, generando así un clima de tranquilidad, confianza y seguridad dentro de la sociedad. Emprender algún tipo campaña que concientice al colaborador de la importancia de las pausas activas, pues el 49,56% (56) de los componentes de la organización no las han incrementado trabajando en casa y es un factor primordial para preservar la salud del empleado, su calidad de vida y que esté a su vez pueda ser más productivo y, por último, hacer un seguimiento al 52,21% (59) colaboradores, que tienen algún familiar cercano que ha perdido el empleo y depende económicamente de ellos para establecer que impacto tiene esa situación en su adaptación al trabajo en casa, calidad de vida, necesidad de acompañamiento y motivación a través de su posible carga emocional.

Dando respuesta al objetivo de esta investigación que es analizar la relación e impacto de la pandemia por COVID-19 respecto al liderazgo adaptativo prevalente en una organización del sector eléctrico colombiano se prueba una relación (r) moderada entre las variables cuantitativas pandemia por COVID-19 y liderazgo adaptativo de 0,518 aceptándose a través de este vínculo la hipótesis del investigador: la situación de confinamiento por COVID-19 se relaciona con la percepción de prevalencia de un liderazgo adaptativo organizacional por parte de los trabajadores. A la vez, esta relación genera nuevos apoyos empíricos estableciéndose un nexo que indica que las nuevas condiciones laborales y las decisiones organizacionales predicen un 27% del liderazgo adaptativo prevalente en la organización motivo de estudio.

Este estudio abre la posibilidad de profundizar en el liderazgo adaptativo de una forma más exhaustiva a través de sus diferentes indicadores: agilidad de respuesta frente a la incertidumbre; tolerancia al riesgo; innovación y creatividad; comunicación del cambio y reconocimiento del cambio deseado; flexibilidad de la estructura organizacional; movilizar desde el ejemplo; percepción y aprendizaje organizacionales y su relación con la pandemia por COVID-19.

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Clasificación JEL: M54; M14; J0